Genervt vom Oldschool-Management-Stress? Das liegt daran, dass Sie kein New Work haben Führen anstrengend ist.

Beim Thema New Work beobachte ich ein interessantes Phänomen: Die Führungskräfte, die am begeistertsten darauf anspringen, sind manchmal einfach die, die von ihrer Führungsarbeit überfordert sind.

Ich halte das nur für menschlich, denn das Kleinklein der Führung kann wirklich mühsam sein. Und dann kommt eine schöne neue Idee um die Ecke: Alle organisieren sich einfach selbst! Wenn man tatsächlich überfordert, ausgebrannt oder genervt von der Führungsarbeit ist, glaubt man natürlich gern, dass dann alles gut wird. Wird es aber nicht, die Überforderung geht nicht weg, sondern zieht nur um.

Wo New Work die Oldschool braucht

Denn tatsächlich braucht auch New Work noch einige Instrumente aus dem Oldschool-Werkzeugkasten. Diese Instrumente sind mit der Grund dafür, dass Oldschool-Management funktioniert, wenn es funktioniert (was, zugegeben, oft genug nicht der Fall ist). Wenn man heute als Führungskraft mit diesen Bereichen zu kämpfen hat, wird das morgen mit New Work vermutlich noch genauso sein. Oder wie es Adam Sandler als Reiseveranstalter Joe Romano in einem Sketch bei Saturday Night Live einmal ausdrückte: “If you’re sad now, you might still feel sad there, okay?”

Wenn eine Oldschool-Organisation also Defizite in den folgenden vier Bereichen hat, wird das durch New Work nicht unbedingt besser. Das liegt aber nicht an New Work, sondern daran, dass Führung eben so funktioniert, wie sie funktioniert.

1. Klarheit über Rollen und Zuständigkeiten

Unklare Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche fühlen sich für niemanden gut an. Wenn die Grenzen der eigenen Befugnisse unklar sind, muss man bei jeder Entscheidung erst einmal klären, ob man sie überhaupt treffen darf. Das kostet Kraft. Die meisten Menschen lösen dieses Problem, indem sie entweder gar nichts mehr entscheiden oder alles nach oben eskalieren. Beides lähmt Organisationen, ob nun New Work oder Oldschool.

Ohne klar definierte Rollen bringt Autonomie keine Eigeninitiative hervor, sondern Revierkämpfe, Doppelarbeit und Verantwortungsdiffusion. „Ach so, öhm, also … ich hab gedacht, das macht jemand anderes.“

Hinzu kommt: Man braucht schlichtweg eine gewisse Vollständigkeit. Jedes Team, jede Organisation hat einen bestimmten Satz an Aufgaben, die irgendjemand machen muss. Wenn die Rollendefinitionen diese Aufgaben nicht einigermaßen vollständig abdecken, gehören manche Aufgaben einfach niemandem. Sie verschwinden still und heimlich im Niemandsland zwischen Menschen, die jeweils davon ausgehen, dass jemand anderes zuständig ist.

2. Transparenz über Rahmenbedingungen

Jede Organisation bewegt sich innerhalb realer Grenzen: Budgets, Compliance-Anforderungen, gesetzte strategische Vorgaben, Kapazitätsgrenzen. Aus dieser realen Welt kann auch New Work kein Wunschkonzert machen.

Werden diese Grenzen aber nie ausgesprochen, geraten Mitarbeiter in eine von zwei Fallen: entweder Lähmung – man traut sich nicht zu handeln, weil die Grenzen unklar sind; oder teure Fehler durch beherztes Handeln in seliger Unkenntnis dieser Grenzen. Beides will man nicht.

„Aus der realen Welt kann auch New Work kein Wunschkonzert machen.“

Das Problem ist meist kein böser Wille, sondern schlichter Gewöhnungseffekt. Führungskräfte leben tagtäglich mit diesen Grenzen und berücksichtigen sie irgendwann ganz unbewusst (um die Büromöbel läuft man ja auch automatisch herum, ohne sich daran zu stoßen). Doch was für Sie selbstverständlich ist, weiß Ihr Team oft ganz einfach nicht. Das typische Ergebnis: Das Team oder Einzelne entscheiden in bester Absicht etwas, das die Führungskraft dann wieder rückgängig macht, denn „das stand doch nie zur Diskussion“. Ein supereffektiver Weg, um sowohl das Vertrauen in die Führung als auch das Selbstvertrauen und die Motivation der Mitarbeitenden zu zerstören.

3. Entscheidungsbefugnisse und -prozesse

Wenn Entscheidungen in einer Oldschool-Organisation ewig dauern, schiebt man das gern auf die überbordende Hierarchie. Dabei bekommen auch New-Work-Organisationen endlose Entscheidungszyklen hin. Das Grundproblem ist in beiden Fällen Unsicherheit: Niemand weiß, wem die Entscheidung eigentlich gehört und wie sie getroffen wird.

Ohne klare Antworten auf diese Fragen wandert jede Entscheidung entweder nach oben zur Geschäftsführung oder sie verendet qualvoll im siebzehnten Arbeitskreismeeting.

Explizite Entscheidungsregelungen sind kein Instrument zur Gängelung, sondern eine Voraussetzung für schnelle und klare Entscheidungen. Sicher zu wissen, dass man etwas selbst entscheiden darf, ohne erst um Erlaubnis zu bitten, ist genau das, was Eigeninitiative erst möglich macht.

4. Funktionierende Feedback-Schleifen

Im Winter mit dem Auto fahren, ohne vorher die Scheibe freizukratzen? Würde ich persönlich eher nicht machen. Aber genau das ist Autonomie ohne Feedback.

Menschen müssen wissen, ob ihre Entscheidungen die gewünschte Wirkung haben. Dabei geht es nicht um Leistungsüberwachung, sondern ganz einfach um den klassischen Regelkreis des Lernens. Ohne Feedback kein Lernen: Fehler summieren sich unbemerkt, bis sie zur Krise werden, und gute Entscheidungen bleiben unbemerkt, was Motivation und Engagement gleichermaßen untergräbt.

In erstaunlich vielen Oldschool-Organisationen funktionieren diese Regelkreise nicht gut. Feedback kommt zu spät, oder es ist nicht auf das zu steuernde Verhalten abgestimmt, oder es ist nicht klar verständlich, oder der, den es angeht, will es einfach nicht hören.

Wenn die Feedback-Schleifen aber schon jetzt nicht gut funktionieren, wird die Lage mit New Work eher nur noch schlimmer. Denn gut funktionierendes Feedback ist eine der Kernvoraussetzungen jeder New-Work-Organisation.

Aber Moment mal, werden da jetzt einige beim Stichwort „Oldschool“ einwerfen. Wollten wir uns nicht von dem ganzen Oldschool-Zeug verabschieden? Sollte das mit New Work nicht trotzdem alles irgendwie einfach so funktionieren?

Nö. Hat auch niemand der zentralen New-Work-Stichwortgeber behauptet. Frithjof Bergmann, der den Begriff geprägt hat? Hat dazu kaum etwas gesagt, ihm ging es sowieso eher um gesellschaftliche Veränderung als um besseres Management. Frédéric Laloux? Stimmt schon, seine „Teal-Organisationen“ basieren auf selbstorganisierten Teams – aber auf Teams mit klar verteilten Rollen, expliziter gegenseitiger Verantwortung und geregelten Entscheidungsprozessen. Ricardo Semler? Hat sinnlose Autorität abgeschafft und durch eine schlaue, aber klare neue Struktur ersetzt: drei klar definierte Organisationsebenen, explizite Koordinatoren, kollegiale Bewertung und offene Finanzinformationen – damit alle ihre tatsächlichen Rahmenbedingungen kannten.

Keiner von ihnen hat jemals gesagt: Hau einfach die alte Struktur weg, wird schon irgendwie funktionieren.

Es passierte nur das, was immer passiert, wenn komplexe Gedanken auf den Massenmarkt treffen: Sie wandern durch Keynotes, Slide-Decks und Bahnhofsbuchhandlungen und werden dabei jedes Mal ein bisschen simpler. Und irgendwann steht dann da statt „Entscheidungskompetenz klug verteilen“ eben „vertrau einfach deinen Leuten“, und aus „Rollen nach dem Zweck gestalten, nicht nach Hierarchie“ wird „Rollen sind hierarchisch, also weg damit“.

Wenn Sie also glauben, dass Ihr Leben wieder gut wird, wenn Ihre Leute sich einfach selbst organisieren, kann ich Ihnen das nicht verübeln. Es stimmt nur leider einfach nicht. Irgendjemand muss den Unterbau, der Eigeninitiative und Selbstbestimmung erst möglich macht, aufbauen und instandhalten. Und das sind im Regelfall erst mal Sie.

„Diese Arbeit fühlt sich zäh und unsexy an. Besonders im Vergleich zur Anfangsenergie einer New-Work-Initiative.“

An dieser Stelle ein ehrlicher Hinweis: Es ist tatsächlich gar nicht trivial, all diese Dinge gut hinzubekommen. Und das heißt, die Arbeit daran fühlt sich vielleicht zäh und unsexy an. Besonders im Vergleich zur Anfangsenergie einer New-Work-Initiative. Das ist einer der Gründe, warum man sie ganz gern links liegen lässt. Und das wiederum ist dann vielleicht der Grund, warum man anderthalb Jahre später dasteht und sich fragt, was eigentlich schiefgelaufen ist.

Na gut, wo fang ich an?

Das Gute ist: Wenn es Ihnen ernst mit Verbesserungen ist, können Sie jeden dieser Punkte in Ihrer vorhandenen Organisationsstruktur angehen. In einem typischen KMU wird sich das schnell auszahlen. Und wenn Sie danach immer noch Lust auf New Work haben, sind die Voraussetzungen für eine gelingende Umsetzung dann umso besser.

1. Entscheidungsbefugnisse und -verfahren prüfen

Nehmen Sie sich ein paar aktuelle Entscheidungen vor, die ins Stocken geraten sind, Konflikte ausgelöst haben oder von oben überstimmt wurden. Fragen Sie bei jeder einzelnen: Wer hat entschieden? Wer hätte entscheiden sollen? Wer hätte sich von wem vorher Input holen sollen? Wo waren Entscheidungsbefugnisse unklar? Und vielleicht am wichtigsten: Wenn die Befugnisse und Abläufe dann einmal klar sind – können Sie dann aushalten, dass Ihre Leute auch tatsächlich eigenständig entscheiden werden, und das womöglich anders als Sie?

2. Rahmenbedingungen schriftlich festhalten

Formulieren Sie auf einer einzigen Seite einen Orientierungsrahmen, der mindestens diese drei Fragen beantwortet: Auf welches Ziel optimieren wir im Zweifelsfall? Was ist nicht verhandelbar? Wo haben die Mitarbeitenden vollen Handlungsspielraum?

Es lohnt sich, dieses Papier gemeinsam mit dem Führungsteam zu erarbeiten, denn der Prozess ist manchmal sogar noch wertvoller als das Ergebnis. Beim Schreiben kommen Unklarheiten und stille Meinungsverschiedenheiten in der Führung zum Vorschein, die dann in den Teams genau die Verwirrung stiften, die wir nicht wollen.

3. Stellenbeschreibungen durch die Brille der Handlungsspielräume betrachten

Gehen Sie Ihre Stellenbeschreibungen kritisch durch und fragen Sie sich, ob die Handlungsspielräume daraus wirklich klar werden. „Verantwortlich für X, berichtet an Y“ ist nicht so informativ wie Antworten auf: Was darf diese Person eigenständig entscheiden? Wofür braucht sie vorab den Input anderer? Was erfordert eine ausdrückliche Freigabe?

Es geht dabei nicht darum, den Spielraum einzuengen, sondern darum, ihn tatsächlich erst einmal erkennbar zu machen – damit die Person sicher und mit gutem Gefühl innerhalb ihrer Zuständigkeit handeln kann, ohne ständig aushandeln zu müssen, was sie eigentlich darf und was nicht.

Anmerkung am Rande: Klar heißt nicht starr. Die Zuständigkeiten dürfen sich im Laufe der Zeit durchaus verändern. Aber eben immer nur von klar nach klar.

4. Feedback-Schleifen überarbeiten

Probieren Sie es einmal mit kurzen, situationsnahen Zyklen – wöchentlich oder vierzehntägig – und einem Fokus auf getroffene Entscheidungen, deren Ergebnis und den Weg dorthin. Also nicht: „Was hast du diese Woche gemacht und was fand ich daran schlecht”, sondern: „Was hast du entschieden und was hast du dabei gelernt?“

Die Perspektive ist dabei entscheidend, denn das Ganze soll nicht zum verkappten Tätigkeitsbericht mutieren. Der Fokus liegt darauf, eine funktionierende Lernschleife für Eigenverantwortung aufzubauen.

„Kaum jemand bekommt das auf Anhieb perfekt hin.“

Ein tröstendes Wort zum Abschluss: Kaum jemand bekommt das auf Anhieb perfekt hin, weder im Oldschool-Management noch bei New Work. Das Ziel ist aber auch kein perfektes System, sondern ein funktionierendes, das man Schritt für Schritt verbessern kann.

Hilfe, ich bin schon in die Falle getappt

Und was, wenn die Falle bei Ihnen schon zugeschnappt hat? Wenn Sie mit New Work angefangen haben, weil Sie sich Entlastung versprachen – und jetzt ist alles noch zäher als vorher?

Die gute Nachricht ist: Auch dann können Sie an diesen Punkten arbeiten (sollten Sie auch, damit das Ganze nicht an die Wand fährt). Aber Sie müssen sich Gedanken über die Kommunikation machen.

Denn wenn man monatelang von Vertrauen und Selbstbestimmung geredet hat und sich dann wieder vors Team stellt und sagt: „Ihr habt Handlungsfreiheit – aber da und dort liegen die Grenzen“, dann kommt das vielleicht so rüber, als ob man es mit New Work in Wirklichkeit doch nicht so ernst gemeint hat. Und das kann man verstehen. Aber man möchte die realen Fortschritte, die man vielleicht trotzdem gemacht hat, nicht wieder zunichte machen. Und schon gar nicht will man, dass das Team das Ganze als Scheitern auffasst (und es womöglich gar auf unfähige Führung schiebt).

Deshalb braucht es einen Perspektivwechsel in der Kommunikation. Stellen Sie sich vor, Sie sind Architektin und entwerfen ein Gebäude mit einem großen offenen Innenraum. Er soll Freiheit, Großzügigkeit, Leichtigkeit ausstrahlen. Je größer und leichter sich dieser Raum nun anfühlen soll, desto sorgfältiger muss das Tragwerk geplant werden. Wenn Sie stattdessen sagen: Statik, Schnee von gestern, der Bauunternehmer soll halt einfach mal machen, wie er denkt, und die Stützen bitte schön dünn, dann ist das nicht fortschrittliche Architektur, sondern kriminell fahrlässig.

Wenn man eine Organisation gestalten will, die Eigenverantwortung und Autonomie unterstützt, gilt dasselbe. Unklarheit und Ungewissheit machen niemandem Spaß. Unklare Rollen und unsichtbare Grenzen erzeugen kein Gefühl von Freiheit, sondern Unsicherheit. Darf ich diese Entscheidung jetzt selbst treffen? Wo liegen die Grenzen wirklich? War das, was ich letzte Woche gemacht habe, nun gut oder nicht? Solche Fragen erzeugen Stress, der an der psychologischen Sicherheit nagt. Aber genau die brauchen Menschen, damit sie mutig und selbstständig handeln können.

Die Botschaft ist also: „Wir bringen das, was wir angefangen haben, zu einem guten Abschluss.“ Die Strukturarbeit, die Sie jetzt machen, ist kein Rückzieher. Vielmehr bauen Sie das Fundament, das echte Selbstorganisation und Eigeninitiative erst möglich macht. Werteposter aufhängen kann jeder, Sie machen jetzt den anspruchsvolleren Part.

Und den müssen Sie zum Glück nicht allein machen. Denn es lohnt sich, wenn Sie bei der Arbeit an diesem Fundament die Menschen einbeziehen, die es später tragen soll. Das ist nicht nur unter New-Work-Gesichtspunkten der stimmigste Weg, sondern liefert auch bessere Ergebnisse. Denn die Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, wissen am besten, wo die Schwächen liegen.

Das Versprechen von New Work – Vertrauen, Transparenz, Selbstbestimmung – ist gut und richtig. Aber damit es wirken kann, müssen erst ein paar Grundlagen funktionieren. Das ist bei jedem Managementansatz so, und das ist auch bei New Work so. Es ist dort vielleicht sogar noch wichtiger. Und das ist, wenn man’s mal bedenkt, ein ganz guter Ansporn, es richtig hinzubekommen.