Denn wenn alle Helden sind, wer bleibt dann noch zum Klatschen?

Lieferheld. Blaue Helden. Helden.de, schweisshelden.de, hausundgartenhelden.de. Dachrinnen Reinigungs Helden (Handelsregister Berlin). Und so weiter. Irgendwie wollen in letzter Zeit alle Helden sein. Sogar der Hersteller meiner letzten Umzugskartons verspricht „Superhelden für deinen Umzug“, grinsender Sonnenbrillenmann mit Cape inklusive. Also nur konsequent, wenn auch das Personalmarketing auf den Zug aufspringt und es allerorten heißt: „Alltagshelden gesucht“.

Das Ganze ist Teil eines größeren Trends, der sich in Stellenausschreibungen recht deutlich zeigt: Gewöhnliche Jobs werden mit außergewöhnlicher Bedeutung aufgeladen. Vor rund 20 Jahren begann in den USA eine Welle, mit der die Titel „Ninja“, „Jedi“ und „Rockstar“ ihren Weg in die Stellenanzeigen fanden. „Held“ schwamm drüben und irgendwann auch hüben in dieser Entwicklung mit, verspricht aber etwas noch Erhabeneres: nicht nur außergewöhnliche Großtaten, sondern auch Aufopferung; und nicht nur Aufopferung, sondern Aufopferung mit Gegenleistung (Ruhm, Ehre, reiche Gaben).

Ich halte das insgesamt für keine gute Idee, denn gerade diese Gegenleistung wird regelmäßig nicht erbracht. Auch wenn kein böser Wille seitens der Organisationen dahintersteht: Die ganze Heldenrhetorik fährt quasi zwangsläufig gegen die Wand. Warum Organisationen trotzdem immer wieder zu ihr greifen; was mit den Menschen passiert, die zu Helden erklärt werden; und warum das Ganze eigentlich nur schiefgehen kann – darum geht es in diesem Artikel.

Warum Heldenrhetorik so verlockend ist

Warum ist die ganze Heldensymbolik eigentlich so hartnäckig? Ein Grund ist sicher einfach, dass sie leicht zu produzieren ist: die Heldenreise als fertiges Erzählmuster, ein Cape-Emoji, Phrasen wie „unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“ – all das bringt Personalmarketer schnell und ohne großes Nachdenken zu einem Ergebnis, das erst mal pfiffig und keck aussieht. Aber es gibt noch andere Gründe.

Die Heldengeschichte ist so ziemlich die älteste Geschichte, die wir überhaupt haben. Sie geht so: gewöhnlicher Mensch zieht los, erlebt außergewöhnliche Prüfungen, kommt als ein anderer zurück. Kommt Ihnen bekannt vor? Kein Wunder, denn diese Story gehört zum erzählerischen Allgemeingut der Menschheit und wird deshalb überall verstanden. Wer eine Heldengeschichte erzählt, hängt sich einfach an die Form dran, die eine gute Geschichte nun mal haben soll.

Menschen mögen Helden lieber als Flussdiagramme. Besonders ausgeprägt ist das in Zeiten der Ungewissheit: Wenn sich die Welt unsicher anfühlt, zeigen Helden, dass trotzdem noch ein Happy-End möglich ist.

Sie kostet nichts. Jemanden zum Helden zu ernennen, ist (erst mal) sehr kostengünstig.

Sie passt zu einer Wahrnehmungsverzerrung, die die meisten Menschen schon mitbringen. Wenn es um erstrebenswerte Eigenschaften geht, halten sich die meisten Menschen für überdurchschnittlich – ein gut belegtes psychologisches Phänomen. Und dann ist es natürlich sehr plausibel, wenn man als Held bezeichnet wird.

Sie verwandelt Leiden in Sinn. Wenn Arbeit bloß anstrengend ist, erträgt man sie eben. Wenn Arbeit aber anstrengend und heldenhaft ist, wird sie zur selbst gewählten, ehrenvollen Berufung. Das ist psychologisch für beide Seiten praktisch: für Arbeitnehmer, deren Last sich dadurch sinnvoll anfühlt, und für Arbeitgeber, die sich dann nicht mehr so sehr um Kritik an den Arbeitsbedingungen kümmern müssen, denn die ist dann kein legitimes Feedback mehr, sondern Verrat an der Sache.

Die ganze Thematik ist übrigens nicht auf die Wirtschaft beschränkt. Die Rekrutierungssprache des US-Militärs wird zum Beispiel schon seit Jahrzehnten genau aus dieser Perspektive untersucht. Weniger gut untersucht ist hier wie dort, was Heldenrhetorik eine Organisation tatsächlich kostet, sobald die eigene Belegschaft damit beglückt wird.

Das zentrale Dilemma

Denn das Problem ist: Wenn man jemanden zum Helden erklärt, gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder er glaubt es, oder er glaubt es nicht. Und beides ist schlecht.

Glaubt er es nicht, erscheint ihm das Label als Manipulation. Das entwertet dann auch alles andere, was die Organisation von sich gibt: Leitbilder, Werteposter, das Klausurwochenende zur Firmenkultur … Ergebnis: Glaubwürdigkeit verspielt, nichts gewonnen.

Glaubt er es aber, entsteht damit eine Verbindlichkeit, die man vermutlich gar nicht eingehen wollte. Denn Heldentum wurde historisch als Tausch gedacht: außergewöhnliche Anstrengung und Leidensfähigkeit gegen außergewöhnlichen Status und angemessene (also auch außergewöhnliche) Belohnung. Unternehmen sind nun in der Regel entzückt von der einen Seite dieses Tauschs, von der anderen nicht so sehr. Deshalb fällt sie still und heimlich unter den Tisch. Es mag ja sein, dass es in der Arbeitswelt vergangener Jahrhunderte tatsächlich einmal eine Art stillschweigender Übereinkunft zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern gab, die in diese Richtung ging – jahrzehntelange Loyalität und Aufopferung im Tausch gegen eine sichere Karriere und einen würdevollen Ruhestand. Ich bin zu jung, um zu wissen, ob eine solche Übereinkunft in der Breite wirklich jemals existiert hat. Falls ja, sind diese Zeiten aber längst vorbei. Heute heißt es eher: Dieses Jahr bist du Held (Rockstar, Ninja …), nächstes Jahr ein Name auf der Umstrukturierungsliste.

Und deshalb glauben auch die Leute, die anfangs vielleicht noch daran glaubten, mit der Zeit irgendwann nicht mehr daran. Obendrauf kommt dann aber noch Wut, weil der vermeintliche Held nicht nur die versprochene Belohnung nicht bekommt, sondern sich zusätzlich noch Vorwürfe macht: Wie konnt’ ich nur so doof sein! Dann wird es unschön; auf welche Art genau, schauen wir uns gleich noch an.

(Ein misslicher Selektionseffekt sei hier noch erwähnt: Je schlauer die Mitarbeitenden, desto schneller durchschauen sie die Rhetorik und landen im Nichtglauben. Das Vertrauen schwindet also zuerst bei genau den Leuten, deren Vertrauen eine Organisation am wenigsten verspielen sollte.)

Hat sich das Heldenversprechen eigentlich jemals wirklich ausgezahlt?

Aber liegt das Problem nur daran, dass die Unternehmen es eben falsch machen? Schauen wir doch mal kurz in der Geschichte nach, ob es sich je so richtig gelohnt hat, ein Held zu sein. Man sollte sich dabei ins Gedächtnis rufen, dass „Held“ als Kategorie aus einem viel älteren, blutigeren Kontext stammt als eine Stellenanzeige – nämlich aus dem Krieg. Helden sind die, die für ihr Vaterland kämpfen und womöglich sterben.

Spoiler: Nicht nur im Unternehmen geht es schief. Zwei deutsche Episoden aus völlig unterschiedlichen politischen Systemen zeigen dasselbe Grundmuster; ein Ausflug in die Antike zeigt noch eine ganz andere Art des Scheiterns.

Nach dem deutsch-französischen Krieg von 1870/71 entstand im Kaiserreich ein enormer Erinnerungsapparat rund um das siegreiche Militär und seine Helden: der „Sedantag“ als quasi-nationaler Gedenktag, die massenhafte Gründung von Kriegervereinen, Kriegerdenkmäler an fast jedem Ort. Ein Lehrbuchbeispiel dafür, wie professionell und langfristig eine Heldenerzählung als Marke aufgebaut werden kann.

Man darf dann halt nur nicht verlieren. So wie im Ersten Weltkrieg.

Dessen Kriegshelden konnten durchaus auf der Straße landen, so wie der mit dem Eisernen Kreuz dekorierte Veteran auf dem bekannten Bild aus Berlin. Zwar hatten Kriegsversehrte auch in der Weimarer Republik noch Versorgungsansprüche. Doch die Hyperinflation von 1923 entwertete diese Ansprüche faktisch auf null.

Sogar wenn eine Organisation (hier der Staat) willens ist, ihre Helden angemessen zu ehren, kann es also sein, dass sie es nicht schafft – weil sie kaputt geht oder weil sich ihr Umfeld einschneidend verändert hat.

Dasselbe Muster zeigt sich, in einem völlig anderen politischen System, beim „Held der Arbeit“ in der DDR: ein Orden für herausragende Arbeitsleistungen, das sozialistische Pendant zum „Mitarbeiter des Jahres“, nur mit richtig offizieller Verleihungszeremonie und gesellschaftlichem Status dahinter. Auch hier lag es nicht am Willen des Staates, dass der Heldentitel irgendwann nichts mehr wert war. Mit der Wiedervereinigung verschwand einfach das gesamte System, das ihn trug – Planwirtschaft, DDR-Staatsapparat, garantierte Beschäftigung. Der besondere Sozialstatus der Titelträgerinnen und -träger verschwand über Nacht, nicht wenige verloren im Zuge der Treuhand-Abwicklung ihren Arbeitsplatz.

Zwei ganz unterschiedliche Episoden, derselbe Mechanismus: Wenn eine Organisation jemanden zum Helden macht, hat sie es nicht in der Hand, ob der Heldenstatus Bestand hat – auch dann nicht, wenn sie es ernst meint und sich bemüht.

Manchmal bemüht sie sich aber auch nicht so sehr. So war es bei der „Bonus Army“ von 1932. Durch ein Gesetz von 1924 hatten amerikanische Weltkriegsveteranen einen Versorgungsanspruch erhalten, der jedoch erst 1945 fällig war. Als die Weltwirtschaftskrise die Veteranen in Not brachte, zogen 17.000 von ihnen nach Washington, um eine vorzeitige Auszahlung dieses (unbestrittenen) Anspruchs zu erreichen. Die Regierung hätte dieses Ansinnen einfach ablehnen können und wäre juristisch vollkommen im Recht gewesen. Stattdessen entsandte sie aktive Truppen, um das Protestlager mit Tränengas und Panzern zu räumen; zwei Veteranen starben. Erst 1936, nach vier weiteren Jahren organisierten politischen Drucks, beschloss der Kongress die komplette, vorzeitige Auszahlung der Ansprüche, gegen ein Veto des Präsidenten. Die Lehre daraus? Selbst ein präzise festgelegter Anspruch schützt niemanden davor, vom Helden zum Störfaktor zu werden, sobald die Einlösung (oder auch nur die Diskussion darüber) nicht mehr opportun erscheint.

Der Heldenruhm der griechischen Antike (Kleos) gehört noch einmal in eine ganz andere Kategorie. Eigentlich darf man ihn gar nicht als weiteres Scheitern verbuchen. Er ist nämlich die einzige Belohnung in dieser ganzen Reihe, die genau wie versprochen ausgezahlt wurde. In der Sage darf sich Achill entscheiden: entweder ein kurzes, legendäres Leben oder ein langes, vergessenes. Er wählt das kurze und bekommt, nach den Maßstäben seiner Kultur, exakt das, was er bestellt hat; dreitausend Jahre später reden wir immer noch über ihn. Das Problem ist bloß: Kleos lässt sich nur posthum einlösen, und selbst dann bedeutet „einlösen“ nur, dass andere über einen reden – man selbst erlebt davon nichts. Ein Belohnungssystem, das einwandfrei funktioniert; nur kann man seine Belohnung leider nicht mehr genießen. (Wer in den frühen Neunzigern Wrestling auf Tele 5 geschaut hat und heute nachsieht, was die Helden von damals so machen, erlebt ein schwaches Echo dieses Phänomens: Ultimate Warrior … gestorben mit 54; Randy Savage … gestorben mit 58. Hulk Hogan … gestorben mit 71. Anderer Schauplatz, andere Zeit, der gleiche Tausch zwischen Ruhm und langem Leben. Halt durch, Bret Hart!)

Kurz gesagt: Nicht einmal Staaten können garantieren, dass ihre Helden tatsächlich Helden bleiben. Und wenn nun ausgerechnet Wirtschaftsunternehmen meinen, das besser zu können, kommt mir das ein wenig übermütig vor.

Was mit gekränkten Helden passiert

Was passiert nun, wenn das Versprechen nicht eingelöst wird? Auch hier lassen sich typische Muster erkennen, die von der antiken Sage bis zur Start-up-Szene immer wiederkehren.

Anspruchsdenken und Trotzreaktionen. Nachdem Achilles seine Kriegsbeute (seine Sklavin Briseis) auf höheren Befehl abgeben muss, wird er nicht einfach nur wütend – er schmeißt den ganzen Job hin und lässt die eigene Seite sogar Schlachten verlieren, anstatt für die Leute zu kämpfen, die ihn enttäuscht haben. Ähnlich Shakespeares Coriolan, ein gefeierter Kriegsheld, der jedoch feststellen muss, dass er trotz seinen Großtaten wie ein normaler Politiker um die Gunst der Plebejer werben soll. Das erscheint ihm so dermaßen unter seiner Würde, dass er sich verweigert, verbannt wird und aus verletztem Stolz zu Roms Feinden überläuft. Ganz ähnliche Figuren finden sich, wenn auch einen Tick weniger dramatisch, in vielen Unternehmen: der Mitarbeiter, der meint, dass normale Abläufe oder Pflichten für ihn nicht mehr gelten, weil er doch den letzten Launch gerettet hat; die Kollegin, die übliche Kontrollen überspringen will, weil sie sich das Vertrauen doch längst verdient hat. Oder auch einfach die Person hinter der Kaffeetasse mit dem Aufdruck „Ich darf komisch sein, ich bin die Pflegefachkraft“.

Organisierter Unmut. Wenn mehrere Helden gleichzeitig merken, dass sie irgendwie nicht wie Helden behandelt werden, tun sie sich oft zusammen. So war es zum Beispiel bei der oben erwähnten Bonus Army. Es ist in diesem Zusammenhang fast schon ein bisschen witzig, dass ausgerechnet der Lieferheld-Nachfolger Lieferando in den Medien so massiv als ein Unternehmen dargestellt wird, das mit harten Bandagen gegen Betriebsratsgründungen vorgeht. Nun ist bekannt, dass die Start-up-Szene insgesamt nicht so viel Lust auf betriebliche Mitbestimmung hat; aber wer könnte etwas dagegen haben, dass Helden mitbestimmen? Wie dem auch sei, der Mechanismus ist: Aus individuellem Frust wird kollektives Handeln, das verschiedene Formen annehmen kann – ob nun ein Betriebsrat gegründet wird, die halbe Abteilung auf einmal kündigt oder offene Briefe geschrieben werden.

Desillusionierung und Delinquenz. Helden sind Helden eigentlich nur im Zusammenhang einer stimmigen größeren Erzählung. Was ist nun, wenn ein Held merkt, dass niemand mehr seine Geschichte erzählt? Und wenn plötzlich eine ganz neue Geschichte gilt, in der er nicht mehr vorkommt? So geht es zum Beispiel in Wolfgang Borcherts bekanntem Nachkriegsdrama Draußen vor der Tür dem Kriegsheimkehrer Beckmann, der in der Nachkriegsgesellschaft keinen Platz mehr findet; Erich Maria Remarques Im Westen nichts Neues zeichnet dieselbe Entfremdung nach dem Ersten Weltkrieg. In beiden Fällen ist die Reaktion nicht Wut, sondern Orientierungslosigkeit – die neue Geschichte braucht die alten Helden einfach nicht mehr, und sie wissen nicht, wie sie in ihr existieren sollen. Traurig genug; doch überdies kann diese Desillusionierung in Scheiß-drauf-Attitüde und Delinquenz übergehen. Wer die Krimis von Agatha Christie mag, kennt diese Figuren: Im Krieg haben sie Großes geleistet, im Frieden finden sie sich nicht mehr zurecht und werden zum Verbrecher. (Es gibt einen ganzen Aufsatz, der sich mit „Christie’s Wartime Hero: Peacetime Killer“ beschäftigt.) Das Pendant im Unternehmen: „Quiet Quitting“ und eventuell Abgleiten in Nachlässigkeit oder Fehlverhalten, sobald der Held zu der Ansicht gelangt, dass man nicht mehr in einer gemeinsamen Geschichte lebt.

Wenn Unternehmen hoffen, durch Heldenerzählungen Loyalität zu schaffen, erscheint mir das also recht gewagt. Realistischer sind die hier genannten Folgen – jede davon mit erheblichen Kosten für die Organisation.

Wenn alle Helden sind, wer bleibt dann noch zum Klatschen?

Unter all dem liegt jedoch noch ein grundsätzlicheres Problem, das eine Organisation fast zwangsläufig einholt – egal wie sehr sie sich bemüht, diese Folgen zu vermeiden: Je mehr Menschen Helden sein sollen, desto weniger bedeutet das Wort.

Heldentum beruht auf einer besonderen Beziehung: Ein Held ist jemand, der sich vom Hintergrund des Gewöhnlichen abhebt. Held ist man also immer nur im Vergleich zu irgendwem. Wendet man den Begriff einfach pauschal auf eine ganze Gruppe an, entstehen dadurch nicht mehr Helden, sondern man vernichtet die Vergleichsgrundlage, durch die das Wort erst seine Bedeutung erhält. Es geht hier nicht bloß um den üblichen Bedeutungsschwund überstrapazierter Superlative (“Mega“, „super“, „ultimativ”), die umso weniger wirken, je öfter man sie hört. Der Begriff „Held“ verliert, pauschal angewendet, nicht nur an Kraft, sondern er verliert seine ganze logische Grundlage. Oder anders gesagt: Wenn alle Helden sind, wer bleibt dann noch zum Klatschen?

Der Praxistest: „Corona-Helden“ und Balkonklatschen

In der Corona-Pandemie wurden ganze Berufsgruppen zu Helden erklärt. Da sich diese nun nicht gut selbst bejubeln konnten, musste das jemand anderes tun – in diesem Fall „die Gesellschaft“. Folglich stellten sich in Deutschland und anderswo im Frühjahr 2020 abends die Menschen auf den Balkon oder vor die Haustür, um Pflege- und anderen systemrelevanten Berufen zu applaudieren. Was sicher nett gemeint war, kam nicht nur gut an. Schnell wurde Kritik laut, dass das Klatschen angesichts der tatsächlichen Arbeitsbedingungen ein hohles Ritual sei. Die Berliner Krankenpflegerin Nina Magdalena Böhmer kommentierte diese Bedeutungslosigkeit in einem Facebook-Post mit den Worten „Euer Klatschen könnt ihr euch sonstwohin stecken ehrlich gesagt“. Auch der darauf folgende Pflegebonus führte zu anhaltendem Streit über Höhe, Kriterien und Gerechtigkeit.

(Das britische Pendant „Clap for Carers“ führte übrigens zu ähnlichen Reaktionen; sogar Prinz William schaltete sich in die Debatte ein. Und auch in Frankreich war das Fachpersonal misstrauisch.)

Applaus, das zeigt sich in all diesen Ländern, lässt sich beliebig nachproduzieren; das macht ihn zum schlechten Ersatz für Dinge, bei denen das nicht so ist: Geld, Personal, Schutzausrüstung. Und deshalb verpufft er am Ende wirkungslos, wenn ihn eine Organisation als Ersatz dafür anbietet.

Was Organisationen stattdessen tun sollten

Bitte nicht falsch verstehen: Wertschätzung für anspruchsvolle Arbeit ist prima. Was nicht so prima ist (und am Ende immer schiefgeht), ist, die dafür förderlichen Strukturen durch Heldenrhetorik zu ersetzen. Was sind diese Strukturen? In meinen Augen zunächst einmal diese drei:

1. Stabile Prozesse, die keine Helden brauchen. Wenn ein Team oder System häufig jemanden braucht, der Außergewöhnliches leistet, damit am Ende alles gut geht, dann ist das kein Beleg für eine positive Firmenkultur, sondern ein Warnsignal. Häufiges Heldentum ist ein Symptom kaputter Prozesse. In einem funktionierenden Prozess ist Heldentum sehr selten (mit dem Nebeneffekt, dass das Wort „Held“ dann auch wieder etwas bedeutet).

2. Faire, einheitliche, planbare materielle Vergütung. Wenn eine Organisation den Einsatz ihrer Mitarbeitenden belohnen will, sollte sie das nach halbwegs verlässlichen und gerechten Kriterien tun – und nicht nur dann, wenn sie gerade eine schöne Geschichte erzählen will oder so gerührt ist, dass sie sich dazu bewegt fühlt, ihre Dankbarkeit in Geld auszudrücken.

3. Anerkennung unterschiedlicher Beiträge. Jeder Mensch hat das Bedürfnis, gesehen und anerkannt zu werden. Heldenrhetorik kann dieses Bedürfnis nur sehr ungeschickt bedienen, denn man kann nur dann ein Held sein, wenn andere es nicht sind. Was dagegen geht: den individuellen Beitrag jedes Einzelnen zu sehen und zu würdigen. Eine Organisation aus hundert Helden ist ein Widerspruch in sich; eine Organisation aus hundert Menschen, die jeweils in unterschiedlichen Disziplinen etwas Gutes beitragen, nicht.

Kurz gesagt: We don’t need another hero, sondern stabile Prozesse, ein gerechtes Vergütungssystem und Anerkennung, die so konkret ist, dass sie etwas bedeutet. Das ist alles nicht so spannend wie eine Heldenreise, aber dafür funktioniert es besser.